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熱點新知搶先報
內容簡介
公司給目標，你的指令揮不動？
其實真正一流主管，不是來交朋友，
而是懂得讓自己習慣「去要求」！
「最危險的迷思是認為領導者是天生的，其實領導者是培養多於天賦。」──領導學之父華倫‧班尼斯
本書針對中小企業的特性與需求，提出出一套切合實務、容易理解並實行的領導理論，
從下達指令、主持會議，到激發出部門或團隊的最大能力，
幫助你蛻變成為出色領導者，讓部屬與團隊自動自發拚命達標，工作效率與成果都加倍！
★哪些人該學慣性領導的方法？
大多數的人都比較喜歡「單純的工作」，而不「擅長驅使他人做事」，
但是，老闆說沒有其他人比你優秀了，所以只好接下主管的職務。
結果卻無法如預期般驅使他人行動，而感到困擾。
因此，請先勾選看看，你是否有以下症狀呢？如果有，本書都有解方！
□沒有自信是否足以擔任領導者。
□擔心部屬是否會遵守自己的指示行動。
□擔心能否驅使與自己不合的人做事。
□沒有信心能依據場合與狀況做出判斷。
□無法確定是否能依照計畫順利完成。
□總認為未達成目標是理所當然的事。
★看看這些優秀老闆，是如何要求的？
◎你的小便變黃了嗎？
有次，鴻海員工遇到困難去請教郭台銘，他會先反問：「當你思考這個問題的時候，你小便變黃了沒？如果自己不找答案就來找我，讓我想辦法，這是不負責任的做法。」
因此，主管不只是以身作則，更要培養員工的責任心，以及主動解決問題的能力。
◎你站在顧客的角度思考了嗎？
亞馬遜公司有一張令人敬畏的空椅子，比董事長貝佐斯更讓員工緊張。因為放置這張代表顧客的椅子，目的是在會議時培養員工「顧客至上」的理念，主動思考不斷提升服務的所有細節。
因此，管理者得讓員工知道，最重要的老闆是「顧客」！
不論是郭台銘還是貝佐斯，他們不斷要求員工去思考，
呼應了黑川勇二的主張：一流主管並非「天生使然」，而是後天養成的「交辦習慣」。
但是，公司沒有教這些領導習慣，要在哪裡才學得到？
★學會七個領導習慣，你就是一流主管！
1、要求他人做事情，你得習慣「下指令」
你的課題： 你還在對屬下說，「儘早」完成工作嗎？
正確方法： 只要掌握5W1H的重點，就能與部屬產生明確的共識。
2、養成在「會議中」反覆練習的習慣，能練出你的管理風格
你的課題： 為什麼團隊成員對工作沒共識、沒熱誠，總要有人逼才去做？
正確方法： 透過會議修正共同目標，讓部屬了解工作的有趣之處。
3、俯瞰你每天的「業務流程」，就有遠見看清問題本質
你的課題： 你是否只知埋頭苦幹，卻不知現狀已發生變化？
正確方法： 俯瞰整體工作流程，在問題還沒發生前，就找出因應變化的方法。
4、學成功者10個「擬訂計畫」的好習慣
你的課題： 團隊計畫經常與實際執行有很大的落差嗎？
正確方法： 從結果開始往回推，反過來計畫並追蹤驗證，才是上上之策。
5、用8個教導小技巧，讓「受教者」心服口服
你的課題： 部屬遲遲不開始行動，搞到得用力斥責才會聽？
正確方法： 掌握斥責5大要點，搭配適時的讚美，使部屬產生自覺。
6、向上管理的習慣好不好，決定「你的績效」放大幾倍
你的課題： 上司老是找你麻煩，覺得你與他步調不同嗎？
正確方法： 低調虛心的說話態度很重要，還要知道上司的工作內容，就能預測未來工作重點。
7、球不是一個人打的！誰能「整合」，誰就是贏家！
你的課題： 團隊裡有龍有鳳、有虎有豹，該如何整合溝通不踩雷呢？
正確方法： 確實掌握團隊每位成員的特長與缺點，才能截長補短、知人善任。
本書特色
‧專為公司主管、團隊領導者、儲備幹部所寫的實用指南。
‧學習77個技巧與基本功，成為領導精英一點都不難。
‧切入7個面向，從細節徹底破解領導迷思，方法簡單，易學無負擔！
名人推薦
◎元大金控─大眾銀行分行經理 蘇羽得
◎愛尼曼數位科技副總經理 楊育誠
作者介紹
黑川勇二
E.T. Personal Center股份有限公司總裁。
1953年出生。畢業於武藏野美術大學。擔任會計事務所集團的顧問，針對電腦人資系統，提供從工資到人事問題的諮詢服務。泡沫經濟時期，因應人才不足而激增的人事問題，在1991年設立人力資源顧問公司E.T. Personal Center。在1993年，協助創立「日本人事總研集團」，並加盟至今。
特別針對中小企業，提供符合實情的獨特觀點與理論，指導方式詳細易懂，而深獲好評。主要在制度的制訂與運用上提供諮詢，實績遍布各個業種、業態及規模。此外，經常在各種公會、協會、銀行、扶輪社和國際獅子會等舉辨演講，並為銀行刊物執筆。
著作有《第一次的工資管理百問百答》、《第一次的人才考核百問百答》、《獨當一面社員的新規則》、《果然，人事很重要！》等。
譯者簡介
廖慧淑
東京外語專門學校日中翻譯科畢業。曾任財經雜誌記者、旅遊雜誌採訪編輯。目前為自由工作者，專職翻譯、口譯及採訪攝影。
著作有《改變，才能看見機會！》、《變身職場鐵咖，換你選老闆！》等。譯作有《晝的學校 夜的學校》《全世界都穿UNIQLO》、《改變腦的生存方式》等。
E-mail：scart1020@hotmail.com
目錄
第一章 要求他人做事情，你得習慣「下指令」
你是否想問，何時該給指令？何時又得放手？
因為模糊的指令v.s.具體的指令，讓績效差10倍！
習慣下指令第1招：說清楚對象，例如到第２倉庫整理
習慣下指令第2招：訂出明確期限，例如明天中午12點前完成
習慣下指令第3招：規定最終形式，例如要求以簡報形式報告
如何設定檢查點，才不會有落差？
習慣下指令第4招：說明為何而戰，例如達成後給獎金
運用4個觀點，學習如何讓理由更加明確
習慣下指令第5招：養成定期的習慣，例如每天至少下一次指令
習慣下指令第6招：整合後才執行，例如歸納意見後才下指令
習慣下指令第7招：建立共識，例如讓部屬認同後就不會跳針
習慣下指令第8招：放心及協助，例如要有將工作交辦下去的決心
如何區分工作內容與責任？才不會有「三不管地帶」
如何下定決心絕不插手？請找出交給別人的理由
習慣下指令第9招：分工了嗎？例如養成與部屬雙向確認的習慣
習慣下指令第10招：追蹤了嗎？例如製作與部屬共有的工作進度表
習慣下指令第11招：工作下不去嗎？在腦中養成分派工作的演練習慣
能者不需要多勞，交辦有2大訣竅
正確下指令，就能把最困難的事交給新人去做
第二章 養成在「會議中」反覆練習的習慣，能練出你的管理風格
下指令最好的場所是會議室，但你知道開會的目的嗎？
開會的好習慣1：把會議當作角色扮演，你得當仁不讓做主角
開會的好習慣2：習慣這5種互動模式，開會不失焦、有結論
開會的好習慣3：從15分鐘的簡單小組會議開始嘗試
開會的好習慣4：會議前，養成思考整體計畫的習慣，你就能指揮若定
開會的好習慣5：把「好的，就這麼做」掛嘴邊，部屬有信心就能做得好
開會的好習慣6：如何與團隊分享情報？別一言堂，得讓與會者多說話
開會的好習慣7：適當使用「低聲下氣法」，才會有部屬勇敢站出來
開會的好習慣8：運用「請益態度法」，讓那些「叫不動的人」自動自發
開會的好習慣9：養成提問的習慣，能提早發現問題癥結
失敗時，你是選擇激勵部屬，還是罵得狗血淋頭？
第三章 俯瞰你每一天的「業務流程」，就有遠見看清問題本質
習慣與團隊一起發現問題，讓他願意為「我的公司」努力
換位思考的技術1：思考獲利模式了嗎？5種方法教你如何改變現狀
換位思考的技術2：太平盛世嗎？領導者的地雷探測器在此時派上用場！
換位思考的技術3：遇到瓶頸嗎？定期腦力激盪，就能找出改善點
換位思考的技術4：緊迫盯人嗎？透過例會，讓成員發現自己的問題
換位思考的技術5：短視近利嗎？解決方法唯有「拉遠距離」去觀察
換位思考的技術6：自我設限嗎？俯瞰自己一天的流程，發現問題
換位思考的技術7：孤軍奮戰嗎？運用「業務流程圖」，讓沒事的人也加入
換位思考的技術8：忙中易錯嗎？養成隨時做筆記的好習慣
第四章 學成功者10個「擬訂計畫」的好習慣
為什麼沒有養成事前計畫的習慣，會成不了事呢？
好計畫法則1：不知道該怎麼辦？計畫能讓你心安有目標
好計畫法則2：不知要撐多久？先有明確目標，往回推算好規劃
好計畫法則3：流程凌亂？決定步驟，以更快速的方式確實執行
事先做好A計畫、B計畫……，就算發生意外也不受影響
好計畫法則4：枝枝節節很複雜？學會「工程思考法」，抓大放小很輕鬆
好計畫法則5：哪件事該先執行？列出「內容清單」，就能決定優先順序
好計畫法則6：工程延宕？不斷假設並驗證，強化執行準確度
好計畫法則7：過程出差錯？善用「追蹤」的３個優點，就不會有意外
如何不讓業務員把業績不好推給景氣？
好計畫法則8：計畫失敗？6步驟，讓你擁有重新建立計畫的勇氣
好計畫法則9：只有你在做計畫嗎？讓部屬自己擬訂計畫，他才更願意行動
好計畫法則10：用４種提問，幫助成員自行追蹤並確認風險
第五章 用8個教導小技巧，讓「受教者」心服口服
指導的技巧1：「給範本」請他抄
指導的技巧2：讓他感到有趣
指導的技巧3：激發競爭心
指導的技巧4：說明來龍去脈
指導的技巧5：依照個性、習慣因材施教
指導的技巧6：利用小規模研習營
指導的技巧7：學會罵人的勇氣
不是大聲就好，斥責用對時機才有效
斥責有5要點，加上稱讚威力無窮
指導的技巧8：觀察新人是否有受教的態度
第六章 向上管理的習慣好不好，決定「你的績效」放大幾倍
你是否有一半時間，用來與上司溝通呢？
向上管理的習慣1：說話態度很重要，低調虛心才能贏得人心
向上管理的習慣2：不打擾上司工作，事先預約討論時間是好招！
向上管理的習慣3：知道你老闆的工作內容，能預測未來工作重點
老闆給的壓力鍋，教你聰明2方法打開它
向上管理的習慣4：如何把上司變成可以和你商量的人？
第七章 球不是一個人打的！誰能「整合」，誰就是贏家！
活用整合7訣竅，能提升團隊業績
訣竅1：在黑板上寫下你部門的目標
宣告目標，能凝聚出同心協力的意志
訣竅2：找出每個人的守備範圍
訣竅3：思考公司期待我，該負擔哪些任務
訣竅4：培養團隊戰力，專業與多功能這兩種人都要有
訣竅5：遇到不完美的部屬，別自己蠻幹處理
訣竅6：遇到歧見，先認同再傾聽
訣竅7：挑戰任何管理職不要太過畏懼，只要懷著緊張的心態前進
序
一流主管非「天生使然」，而是後天養成的「交辦習慣」
因為工作的緣故，我接觸過很多儲備幹部，進而發現了一些事，那就是沒有人教這些人該怎麼當領導者。在基本原則都不了解的情況下，當然就不知如何知人善任。其實只要確實學會下達指令和進行會議的方法，就算是沒當過領導者的人，也能發揮卓越的能力驅使他人行動。
接下來的案例，是我在工作上遇到的真實事件。
Ｙ先生被公司告知，從下個年度開始晉升為工程現場的領導者。Ｙ先生進入這間製造機械零件的公司已經九年了，長期以來負責做最後工程，由於四十幾歲的上司突然離職，必須接任領導者。
但是Ｙ先生並不想擔任領導者。雖然喜歡這份工作，也想讓自己更上一層樓，卻不擅長請別人做事，要是可以，他甚至只想自己默默埋首工作就好。話雖如此，卻沒有其他更適合這個領導職位的人。比他小一歲的後進，至今仍時常犯錯，也欠缺責任感，再來就只剩五位，約六十幾歲的約聘人員及女性的計時人員。雖然他也曾打聽過其他部門有無適合人選，但在人手不足的情況下，似乎也只有自己符合條件了。
由於並非心甘情願，所以會感到不安也是正常的，無可奈何的Ｙ先生只能勉強接下這個職務。
Ｙ先生在就任領導者大概半年後，部門成員給他的評價並不是很好。
•只要被交貨期追趕，他就很容易發怒。
•只有Ｙ先生一個人很忙，幾乎整天都被一堆事務纏住。
•完全不聽別人說話，會突然指派很多不在預定之內的工作。
因此，成員們的不滿情緒越來越高漲；Ｙ先生也覺得跟以前相比，工作似乎越來越不快樂了。然而公司卻告訴他：「團隊內所有的工作，都是該領導者的份內職責」，在不知道該如何是好的情況下，就這麼度過了半年的時間。無論是誰都看得出，他接任領導者是情非得已。
就在這時，Ｙ先生參加了由我擔任講師的領導者研習課程。課程一開始教授的正是關於「工作的基本指令與確認」。原本Ｙ先生覺得：「這麼基本的內容，他早就已經知道了」，但在實際參與研習後，他卻茅塞頓開，有著「原來如此」的感受。藉著一次次的研習課程，Ｙ先生逐漸產生變化。
其中最大的改變，就是Ｙ先生覺得，請他人做事變有趣了。與以前相比，不但舉辦會議的次數增加，成員們也覺得他「變了很多」。最後，團隊間的交流日益熱絡，績效也跟著上升，整個團隊上下一條心，公司對他們的評價也提高許多。
就像當初的Ｙ先生一樣，應該有很多人也都是這麼想：「雖然喜歡工作，但因為不擅長請人做事，而覺得自己不適合擔任領導者，又因為沒有其他人選，所以只好自己硬著頭皮做下去。」於是工作變得既不順暢又不開心。抑或是要請人做事，卻無法使他人照著自己的想法行動，為此而感到煩惱的人也不在少數。為了幫這些人解決這樣的困擾，我提筆寫了本書，詳細說明公司老闆、主管階級，以及儲備幹部必備的領導技巧。
書中所提到的領導者，是在第一線統合事務、作業、行銷和販售等各項工作的人。就職級而言，就是擔任管理職之前的職位，也就是說，想在公司中學習請人做事，這個職位是最適合的位置。只要好好閱讀本書，就可以勝任這個位置的工作。
對於不擅長請他人做事的人來說，就算努力閱讀領導力與管理技術的專門書籍，還是無法學到那些能力。因為那些專門書籍，就某種程度而言，是為了已經具備某些技能，並想藉此成長的人所寫。
就此意義來看，本書可算是管理書籍的入門書。建議先透過本書學習並實踐交辦的基本訣竅，之後再去閱讀所謂的專門書籍。
在先前的案例中，Ｙ先生之所以改變，並不是因為我的研習課程有多棒。Ｙ先生只是不了解，原本他不以為意的基本知識代表什麼意義，所以沒有自信，導致工作一直空轉。研習課程頂多是提供轉變的契機。
本書所使用的方法，是我從工作現場蒐集而來，內容非常簡單，也很理所當然，所以任何人都可以學會。也因此，各位在閱讀的過程中，就可以邊開始試著做做看了。只要開始這麼做，你也可以在將來的某一天，展現出領導者應有的風範。
詳細資料
- ISBN：9789869352925
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 256頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.28 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
你是否想問，何時該給指令？何時又得放手？
公司不會特別教導怎麼給指令。應該有不少人在成為領導者後，曾因不知該如何發號施令而感到不安。下指令是最重要的一項基本功，只要能確實做出指令，就已經大致符合領導者的條件。
恐怕很多人的認為，指令等同於命令，但其實指令不是命令，沒有要對方絕對服從。請把指令想成是為了凝聚眾人一起工作，必要的傳達方式。因為是傳達的方法，所以只要掌握訣竅，無論是誰都能好好地做出指令。
一般來說，工作大致可分為不需要指令的工作及需要指令的工作。成為領導者後，就不再處於接收指令的位置，而是必須站在下達指令的立場。若想完成工作，勢必要對團隊成員做出指令，所以學習基本原則，練就能給出好指令的功夫是很重要的。
因為模糊的指令v.s.具體的指令，讓績效差10倍！
只要站在接收指令的立場思考，就可得知指令大致可分為「好的指令」和「不好的指令」。簡單來說，好的指令指的是具體的指令，不好的指令，指的則是抽象、模稜兩可的指令。
特別是，一開始針對部屬或成員下指令時，必須具體。所謂具體，就是明確呈現以下四項內容。
① 傳達對象、目的。
② 傳達期限。
③ 傳達該怎麼做某件事。
④ 傳達為何要這樣做。
隨著領導者給指令的方式不同，工作績效也會跟著改變。接下來將介紹關於指令的基礎內容，請務必牢記。想成為能給出好指令的領導者，就要打穩根基。
習慣下指令第1招：說清楚對象，例如到第２倉庫整理
所謂指令傳達對象，指的是工作委託人和提出委託的單位。比方說，「在明天前完成要提供給○○商事的估價單，並附上比較表」這項指令中，對象就是○○商事。至於「在本週五的中午前，完成下週一經營會議要用的資料」，對象則是經營會議。
相對地，像「盡早依據這份資料完成營收與市佔率的比較表」，這種沒有提及對象的指令，因為在處理這些資料時，即便沒有提到對象也不會有問題，所以可以省略。
只是，若在此產生認知上的落差，可能造成巨大的損失，必須謹記在心。若是缺乏指令對象，花費的時間將全部白費，就算重做也不具效益，甚至會來不及在時間內完成工作。特別是針對新人，必須做出具體的指令。確實養成下達具體指令的習慣，領導者自己漸漸就能協助整個團隊運作。
題記 | 埃及還存在，但是古埃及文明早已滅亡。 ...獅身人面像 公元前2500年左右的某一天，古埃及法老哈夫拉來到正在修建的金字塔旁，佇立良久。在他面前的，是僅次於父親胡夫的第二大金字塔，屬於他的哈夫拉金字塔。 此時，正是古埃及最興盛的時期，哈夫拉有無數的金銀財寶，可以修建最為龐大的陵寢。他沒有選擇把自己的金字塔修建的比胡夫金字塔還高，而是對身邊的大臣表示：要在金字塔旁邊，再修建一位保護神，永遠保護自己的陵寢。 於是，一座至今矗立的偉大雕像建成了：獅身人面像，高21米，長57米，獅子的身軀，法老哈夫拉的面相。 今天，我們先提出一個冷門的問題：獅身人面像原名叫什麼？ ...斯芬克斯之謎 有一個詭異的現實是：現如今，獅身人面像又被稱為斯芬克斯，而斯芬克斯是古希臘神話中的怪物，大約首次出現在公元前700年左右。獅身人面像建造於什麼時候呢？公元前2500年左右。 發現問題了沒？獅身人面像早早的就出現了，斯芬克斯這個名字要晚很多。而且一個是古埃及一個是古希臘，它倆是怎麼混在一起的？ 實際情況是這樣的，埃及古王國時期的法老哈夫拉，命令工匠雕刻了這座巨大的建築，當時叫什麼名字，沒有流傳下來。大概一千年後的新王國時期，流傳下來的史料顯示，獅身人面像名叫「Hor-em-akhet」，意思是「地平線上的荷魯斯」。 也就是說，古埃及人在公元前1500年左右，稱呼這座巨大的建築物為荷魯斯。誰是荷魯斯？他是著名的埃及守護神，冥界之神奧西里斯和伊西斯的兒子，王權的象徵，專門的法老守護神。他的形象是鷹（隼）頭人身，頭戴皇冠，同時掌管戰爭、司法和正義。 你看，這是人家土生土長的古埃及的東西，和希臘沒啥關係嘛！ 斯芬克斯，希臘神話中的怪物，名字源於希臘語中的「扼殺者」。 其最早出現於公元前700年左右赫西俄德的著作《神譜》，這本書講述的是希臘神話故事，斯芬克斯是風暴巨人堤豐和半人半蛇怪物厄喀德娜的女兒，她長著人的腦袋，獅子的身軀，還有一對大翅膀。 在古希臘神話中，斯芬克斯一直侵擾著底比斯城，整天逼著別人回答她的謎語：「什麼東西早晨用四條腿走路，中午用兩條腿走路，晚上用三條腿走路?」後來俄狄浦斯猜中了，斯芬克斯就羞慚的跳崖而死。 所以，斯芬克斯和古埃及的獅身人面像區別還是很大的：一個是喜歡出謎語的怪物，另一個是守護神；一個是女性，一個是男性；斯芬克斯有翅膀，獅身人面像沒有翅膀。 這兩位本來毫無聯繫的傳說神靈，在公元前5世紀「巧遇」了。 ...希羅多德 古希臘作家、歷史學家希羅多德，是個愛好廣泛的人物。大概30歲的時候，希羅多德開始了四處旅行。這次旅行他跑的地方非常多，其中就包括埃及。希羅多德到達埃及之後，不僅遊覽了「名勝古蹟」，還專門請當地人講了很多傳說故事。 回到雅典之後，希羅多德就開始了自己的創作。回憶起在埃及見到的獅身人面像，希羅多德想，如何給希臘人描述這個建築物呢？他自然而然的想到了希臘神話中的斯芬克斯，兩者差不多嘛，反正都是人面獅身。 於是，在希羅多德的筆下，古埃及的獅身人面像就成了「anthro-sphinx」，意思是「人首的斯芬克斯」。再往後，獅身人面像又被稱為「criosphinx」（山羊首的斯芬克斯）或者「hierarcosphinx」（隼首的斯芬克斯）。 山羊首的斯芬克斯，明顯是因為希羅多德對獅身人面像的描述，頭戴皇冠、項圈，頭上還有聖蛇浮雕，下巴有長長的鬍子，讓希臘人覺得造型有點像山羊吧。而「隼首的斯芬克斯」則意味著，希羅多德很可能聽說了法老守護神荷魯斯的故事，因為荷魯斯是隼頭人身，才有了隼首的斯芬克斯這個稱謂。 所以我們可以得出結論，至少在希羅多德的時代，埃及人還應該將獅身人面像稱呼為「荷魯斯」——只不過在遙遠的希臘，人們給它命名為斯芬克斯了。 這座雄偉的建築物，守護神荷魯斯，是什麼時候開始變成斯芬克斯的呢？ ...托勒密一世 公元前323年6月10日，亞歷山大大帝病逝。帝國四分五裂，其手下大將托勒密，統治了埃及。 長久以來，人們都把目光聚集在「繼業者戰爭」上，也就是托勒密與其他競爭對手的對抗。但實際上，如何才能更好的統治埃及，也是托勒密最頭疼的事情。 托勒密明白，他是異族統治者，從語言、信仰、生活習慣等等方面來說，都和埃及原住民格格不入。他手下的軍隊一方面要和其他競爭者戰鬥，一方面還要防備埃及人造反，捉襟見肘。更關鍵的是，就算埃及人不造反，跟隨他而來的希臘人也在數量上毫無優勢。若干年之後，他的子孫身邊還有沒有希臘人保護？他的子孫能夠統治多久呢？ 所以，托勒密開始了「改造」埃及的計劃。首先，大量引進希臘移民，讓希臘人在埃及形成一個具有影響力的階層。至少在統治初期，這些移民是可以信任的後備兵員。 更重要的措施是，托勒密要徹底改造古埃及文明。在他之前，古埃及並非沒有被異族統治過。古埃及第二中間期的時候，來自迦南的喜克索斯人建立了自己的王朝，成為了埃及歷史上第一個外族政權。但是，他們並沒有對古埃及造成巨大的影響，反而是吸收了古埃及的文化。公元前700年左右，努比亞人也統治了埃及，但是他們同樣被埃及文明所同化，甚至在被趕出埃及後，還在自己的土地上建造金字塔和神廟，參考世俗體埃及語字符創造了自己的文字。 亞述人入侵過埃及，波斯人也統治過埃及，但是埃及文化依舊完好的傳承了下來，甚至愈加系統化，影響力更大了。 ...古埃及祭司 托勒密明白，要麼被同化，要麼改變。但是如果採取太強硬的手段，必然會遇到重重阻礙。所以，他選擇讓古希臘文化和古埃及文化，慢慢的進行融合。 比如在文字方面，當時埃及祭司們使用聖書體，也就是埃及象形文字，只要極少數人能看懂。而普通人則使用世俗體，更便於交流。托勒密時期雖然聖書體依然被使用，但是希臘語也被要求成為官方文字，書吏們需要先掌握。 之後，少數祭司才能看懂的聖書體逐漸失傳，世俗體埃及語也開始被希臘字母組成的科普特語取代。在希臘人的統治下，埃及人自然而然的拋棄了自己的語言，開始使用希臘文了。那麼，古埃及文字所承載的傳統文化，也自然產生了變化。 與此同時，托勒密在宗教方面顯得非常寬容。 他沒有限制埃及本土宗教的發展，反而努力加強希臘與埃及之間的宗教融合。據《尋求哲人石》記載，托勒密統治期間曾經發生了這樣一件趣事：有一天，托勒密對眾人宣布，他昨夜做了一個夢，夢見希臘冥神普魯托下了命令，要把供奉自己的神殿從希臘轉移到埃及。 埃及的祭司們並不反對，而且很可能因此暗暗高興：作為統治者的希臘人，把自己的神搬到了埃及的神廟中，難道不是一件好事嗎？ 確實，埃及人開始祭祀希臘神，埃及人也開始認同希臘的神話體系。 於是，希臘人的斯芬克斯，逐漸也成為了埃及人的斯芬克斯。當古埃及文明滅亡之後，獅身人面像被稱為斯芬克斯，就很正常了。 公元392年，基督教成為了羅馬國教。所有非基督教的祭祀都被禁止，埃及的神廟被關閉，祭司們被迫解散，古埃及文明徹底終結了。 其實，追根溯源，早在托勒密王朝統治時期，古埃及文明已經被希臘化，看似繁盛，實際上奄奄一息。 ...荷魯斯 守護神荷魯斯為什麼會被斯芬克斯替代？再深入一些問，延續數千年的古埃及文明，也曾經被外族統治過，為什麼面對希臘文化卻沒有反抗之力了呢？ 德國柏林理工大學教授漢斯-魏爾納·舒特認為，第一是亞歷山大大帝帶來了一個「希臘文化圈」，已經超越了國家區域，帶有全球政治的特點。第二點是，希臘主義在當時很多方面受到了能夠接觸的發達文化的影響。 也就是說，希臘文化已經不局限於希臘，而是兼容並蓄，影響廣泛。再者，希臘文化已經成為當時非常先進的文化，至少對於被少數祭祀所把持的古埃及文化來說，要更為發達完善一些。 托勒密選擇了更為聰明的手段，讓兩種文明交融碰撞，保守者自然會被瓦解、同化。就這樣，被古埃及祭司們高高捧起的守護神荷魯斯，不知不覺敗給了喜歡給人猜謎語的斯芬克斯。
文章來源取自於：
每日頭條 https://kknews.cc/history/v5xmyya.html
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嘉義債務協商影響支票貼現利息花蓮如何跟銀行債務協商桃園債務整合協商
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